艾学蛟（微博），经济学硕士、管理学博士，著名危机管理学家，中国危机管理切割理论创始人，北京大学危机管理课题组组长、北京大学，清华大学等国内多所著名大学EMBA主讲教授，全国工商联常年特聘危机管理培训和咨询专家。

从籍籍无名者，到一名天下，需要多少时间？不同企业的答案“各有长短”。也许需要数十年的筚路蓝缕，也许突飞猛进寥寥数年就可以实现。

当一些企业在创业之路上爬行或一步一个脚印前行时，另外一些企业却以奔跑或飞翔的速度将同行远远抛在背后。与前一种企业相比，后一种企业用速度缔造了“快品牌”的奇迹。

所谓快品牌，就是指那些发展快速、在短短数年就能够从默默无闻的企业迅速成长为行业的领导品牌。中国企业中不乏快品牌，其中一些还是如雷贯耳。虽然身处不同的行业，却都以一日千里的速度发展着或发展过。

在“迅速蹿红”的商业地产行业，万达是当之无愧的“老大”，用汗血宝马的速度，跑出了一条上升的直线。1999年万达开始放弃足球转向商业地产。2年之后的2001年，他的第一个商业地产项目——长春万达广场诞生。此后不到10年的时间，就发展成为中国最大的商业地产企业，其开发的万达广场遍布中国数十个城市，年收入上千亿。

万达的一骑绝尘，源于对效率的追求，以速度至上。其整个体系都是建立在快开工、快开业、快拿地的基础之上。每一个项目都是以加速度为准则——从拿地到开业，只需要18个月的时间。

万达的“快”，既是自身经济最大化的需要，也有一定的政治因素为其作支撑。开发速度快，万达就能够加快现金流的周转，更快获得租金收入，然后在更短的时间里抢占更多的地盘，实现高速扩张。对万达所到之处的当地政府来说，一座万达广场就是一项政绩工程，他们当然愿意快速批地以求工程快速完工，算入自己的政绩之内。本身追求速度，而且又有地方政府为其开路，万达的发展当然是快马加鞭。

在中国房地产市场，除万达之外，还有一家“万字号”企业，即万科。与雄霸中国商业地产的万达相比，中国住宅市场的“带头大哥”万科要显得“历史悠久”，成立于1984年5月的万科，如同原来的“带头人”王石(微博)一般，一向以踏实稳重示人，定位于适合城市白领的中档住宅。但在万科“执掌权”向新一代领导人郁亮过渡时，也被染上了“快品牌”的色彩。

2004年，郁亮从王石手中接过执掌权，万科开始变得“快”起来，而且很凶猛、极具侵略性：以最快的速度拿地，以最快的速度开工，以最快的速度销售……郁亮甚至还提出一个“5896模式”，即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出80%，开盘就必须卖出60%。在国家对楼市的宏观调控持续升温之时，郁亮还摒弃了“专业住宅”的定位，开始实施多元化战略，领导万科进军商业地产。

无论万达，还是万科，“行走”速度虽快，却没有偏离地面，另外一个更快的品牌——蒙牛，却跑出了火箭的速度。

1999年7月，当时还是伊利副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，和伊利总裁郑俊怀意见向左。被郑俊怀取消“兵权”后，牛根生一气之下，用1000万元注册成立了蒙牛公司。蒙牛初创时，伊利的固定资产就高达几十亿元。9年之后，蒙牛的营业收入突破200亿元，比伊利的192亿元，还要高出8亿元。

尽管被誉为跑出了火箭的速度，蒙牛却不是发展最快的中国企业。在互联网发展带来的电子商务大潮中，短短7年就做到百亿规模的京东商城的速度，让蒙牛速度稍显逊色。自2004年踏足电子商务领域，京东商城一直保持几何级的增长速度，连续6年增长率超过200%，用户数量如同分子裂变般激增。

京东商城不仅在用户数量上演绎着“速度与激情”，在人员招聘上也是大手笔。2011年10月开出了“史上最大招聘单”：——2012年将招收2万名电子商务人才。要知道，京东商城一年招聘的人数，是现有7000名员工的近三倍，比中国互联网三巨头的百度和腾讯的总和还要多。

高速发展让以上四家企业迅速在行业中确立领导地位。但是，快速也是一把双刃剑。这些快品牌在演绎着急速奔跑的辉煌之余，也难免会伴随着鲁莽或偏差，为自己的发展之路埋伏了层层危机。

随着开发项目的增多，以及资金占用量的增加，万达暴风骤雨般的发展，招致危机上门：首先，建筑质量存在隐患。2011年万达在全国新增18个万达广场，其边设计、边施工、边修改的“三边政策”导致当年多个项目出现硬伤；其次，资金链紧张。每一个项目都需要占用数十亿资金，有媒体称万达因销售放缓导致资金链紧张，将裁员35%，降薪20%；再次，管理上问题重重，4.6万多名的员工如何进行管理，已是一个不可回避的难题，万达管理层涉嫌舞弊、职务侵占等事件也时有发生。

因快带来的建筑质量、资金链和内部管理三种危机，任何一种，都可能把急速奔跑的万达绊倒。

再看万科。在以“快”为主导的行事作风推动下，万科迎来了高增长时代，一举冲破王石“不敢想象”的千亿大关。只是，随着业绩的节节攀高，近两年危机也频频开始“造访”万科。

2011年，先是万科内部发生“内乱”，四位副总裁先后离职，再是位于河北香河的欢庆城项目陷入违规占地风波，后是当年11月深圳金色雅筑项目业主因楼裂、楼板漏水，发起维权活动。

接下来的2012年更是多事之秋：1月17日万科重庆总经理刑鹏辞职；深圳金色雅筑业主维权维权活动愈演愈烈，甚至给深圳万科梅林总部送去花圈，并打出挽联“哀悼万科已逝的品质”；2月16日安信地板事件又使万科遭遇到历史到最大的危机。

对于万科的发展战略，王石和郁亮最大的分歧就在于发展速度的快和慢上。如今，从王石把留学年限从3年延长至5年来看，他对万科的快发展已经妥协或默认。未来，万科在“高周转”发展道路上是否还会出现危机，或许从2010年王石“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临颠覆式的危机”的警告中看出一点端倪。

与万达、万科相比，京东商城因快衍生的危机一点也不少。2011年，京东商城迎来第一亿个订单，满负荷的运转也让它遭遇了“七年之痒”——各种投诉不断曝光，京东商城戴上“投诉专业户”的帽子：送货效率慢、物流服务差；商品质量以次充好，被诉欺诈双倍索赔；售后流程混乱，被指不符行业规则；涉嫌虚假宣传；用工不规范，被诉违反劳动法……

京东商城野蛮快速成长的背后是乱象丛生，面临着风险性极大的信任危机。

以上三家快品牌虽然体内危如累卵，至少表面看似仍然风光，与之相比，屡次经受危机的蒙牛，恐怕连面子上都过不去。在蒙牛在市场上大肆扩张时，后方的管理没有跟上步伐。没有把握好成长速度的度，留下了危机的隐患：“重市场、轻牧场”的快速扩张、对散奶资源的过度依赖、“堵漏”式的安全标准，使得产品质量得不到保证。

2008年三聚氰胺事件的爆发，让蒙牛快速陨落。根据《中国企业家》记录，2008年9月19日，蒙牛的日销量迅速坠入最低谷，某区域的日销售量只有平时的2%。此后，发展过快留在蒙牛体内的毒素，导致其危机如影随形：2009年特仑苏“OMP”事件、2011年小学生集体中毒事件、2011年“致癌事件”，还有最近的“冰淇淋代工厂丑闻”。一次次考验消费者的忍耐，蒙牛还能得到多少人的喜爱，恐怕没有一个理想的数字。

快，是速度，是效率，如果和“质”的增长不匹配，也是危机的根源。快，让万达和万科疯狂拿地、拼命赶工，忽视了房子的质量，招致市场的质疑，也让资金链扼住了自己的喉咙；快，让蒙牛一心抢占市场，忽略了奶源和产品质量，频频让“大胜靠德”打自己的耳光，让消费者对其灰心失望；快，让京东商场忙得“四脚朝天”，无暇顾及产品质量、服务水平，听到越来越多来自市场和顾客的嘘声。

商业经营是一场比拼速度和耐心的长跑，不是百米冲刺，一时的快并不是真正的快，不可持续和掩有隐患的快更不是真正的快。企业要想坚持到最后，并第一个冲到终点，不得不妥善安排自己的速度进程。

客观地说，在创业阶段，快速发展往往是助力企业制胜的法宝。初创时期的企业基本是“无资金，无人才，无市场”的三无企业，稍有不慎，就可能沦为市场的牺牲品，成为其他企业的“踏脚石”。企业在发展前期不妨做做绿林好汉，快速发现抢占市场先机、快速满足客户的潜在需求、快速适应市场变化、快速提供解决方案……以便能够快速攻占客户的心智区间，在那块最大的市场“地盘”上插上自己的品牌大旗。

更何况市场瞬息变化，也只有当企业保持对市场最敏锐的嗅觉，做出最迅速的反应，才能够始终先人一步，掌握竞争的主动权和市场制高点。

此时的企业，发展的速度越快，资金回流就越顺利，就越容易克服“先天不足”的缺陷。就像学骑自行车，一开始太慢会摔倒，适当快点反而会走得更稳。

当你已经学会骑自行车，速度就不能太快，不然可能因为麻痹大意，导致交通事故，摔得头破血流。对企业来说，一旦成长起来向“做大做强”迈进时，就不能一味追求速度，要学会快中有慢。

慢，并不是消极怠工，更不是不思进取，而是适当停下脚步，让“灵魂跟上来”，在产品质量、产品设计、服务水平、客户体验等最能博得消费者欢心的地方查缺补漏，细细打磨。

做企业同样讲究“日久见人心”。

受丰富商品的吸引，现在的消费者很难对一个品牌百分百忠诚。今天，企业以速度吸引了顾客，时间一长，当产品质量等问题暴露出来，顾客不会因为你的“快”原谅你。

而乱中又容易出错，企业发展得快了，难免会留下隐患。在快速抢占到一席之地后，在产品质量等危机还没有完全爆发之前，企业要从对速度的全神贯注中走出来，分散足够的注意力到产品质量、服务等细节上来。在产品质量、服务等点滴“厚积”之中再寻求薄发。

否则当企业危机大爆发，顾客选择离你远去时，快品牌可能就是一道闪电，发出闪耀的光芒之后，迅速蜕变为“消失的品牌”。PPG、五谷道场……此类的先驱并不鲜见。

反之，放眼国际企业，跻身世界500强的企业，可口可乐公司完成一个新品的开发，从产品立项到批量生产，再加上商品注册，需要近5年的时间；即使快餐肯德基，1987年进入中国开设第一家店后，在5年的时间里，仅开了10家店，大部分时间用于摸索中国市场规律，考察中国人口味，了解中国文化，适时加以调整。

他们的年增长率可能没那么辉煌，却能在数十年甚至上百年里保持稳定而持续的增长。他们不重昙花一现，执着于源远流长，这才是企业保持基业长青的黄金法则。

对此，是否应该反思中国企业在发展中踏错了节拍？以蒙牛为首的中国乳业企业已经以巨大的代价告诉我们：“快”不能遮百丑，唯有“耐得住寂寞，受到住诱惑”，踏踏实实经营，企业才会生存下去，从“快品牌”发展为“百年品牌”，才会逐渐从优秀走向卓越。