一、         目前上市公司内部控制存在的主要问题
　　
　　1.       内部控制重要性认识不足
　　
　　这些年来，我国证券市场发生了许多大大小小的丑闻，这在相当程度上与国内内部控制建设缺失有关。一些公司重经营、轻管理，认为内部控制不但不能直接产生经济效益，反而需要增加岗位设置、办事环节和程序，影响效率。这与我国的人治文化有关，我们长期习惯的是领导发号施令，领导带头干，群众响应，然后由领导评价。一些管理者还不习惯应用现代管理的控制方法，不重视标准、规范、制度，对内部控制的重要性认识不足。
　　
　　2.       公司治理机制不健全、内控环境差
　　
　　上市公司普遍存在“一股独大”的问题，上市公司控股股东或者实际控制人通过各种手段“掏空”上市公司的现象屡见不鲜。部分公司董事会的独立性不强，“内部人控制”现象严重，独立董事不尽职，只是沦为“花瓶”和“签字工具”，“独立董事不懂事”。审计委员会尚处于起步阶段，没有发挥其应有的功能和作用。监事会也没有起到应有的监督作用，存在监事会和监事缺乏独立性、监事会和经营管理层的信息不对称、监事会成员缺乏激励和约束措施等问题。另外，经营者激励约束机制也需进一步完善。
　　
　　公司治理作为内部控制五要素结构中“内部环境”的重要组成部分，是内部控制体系的赖以存在的土壤和有力保障。公司治理机制的不健全，严重影响到内部控制的建立健全和有效实施。
　　
　　3.       内部控制不系统、不完善
　　
　　目前，我国许多上市公司虽然也建立了一定的内部控制，但不成系统、不全面，没有形成整体框架体系，内部控制基本是“救火”似的。今天，这里出现漏洞，制定一个制度来堵塞，明天那里看到内部控制缺陷，制定一个制度来完善。采购、生产、销售等业务环节管理不规范，大额资金调度等重大财务事项监管不到位，内控责任、标准不明确，控制程序不严谨，缺乏有效的授权、监督约束机制等等。
　　
　　4.       内部控制执行不力
　　
　　目前，我国一些上市公司内部控制只注重制度的建立环节，确忽视了如何执行制度、判断和报告制度执行的状况、矫正制度执行的偏差等方面。内部控制“只是写在纸上、说在嘴上、挂在墙上的花架子”。甚至公司个别领导人故意绕过控制点和控制环节，带头破坏内部控制。新加坡中航油事件就是一个典型的例子，该公司聘请国际四大会计师事务所之一的安永会计师事务所制定了一套全面的《风险管理手册》，但其并没有严格执行，最后因石油衍生品交易，总计亏损5.5亿美元，酿成石破天惊的大案。
　　
　　5.       内部控制监督薄弱
　　
　　国内许多上市公司缺乏对内部控制的监督评价体系，未明确内部审计机构在内部控制监督中的职责权限。内部审计作为一种独立、客观的确认和咨询活动，近年来在国内外、理论与实务界受到广泛关注，越来越受到政府机构、监管部门、许多企业的重视。现代企业内部审计通过介入企业的风险管理和内部控制领域，提升企业的管理水平，完善业务流程控制，促进企业价值增加。而我国上市公司内部审计普遍存在以下问题：
　　
　　（1）缺乏独立性且人员配置不足。内部审计在许多公司隶属于财务部，使得内部审计丧失了应有的独立性，也缺乏权威性。独立性是内部审计机构设置和履行职责的基本原则，内部审计机构的地位和设置层次过低，难以有效发挥内审的作用。同时内部审计人员配置不足，人员素质和知识更新也不够。
　　
　　（2）内部审计覆盖面不够，频率不高。普遍未能对公司级各个部门、各个业务流程进行内审监督。由于人员配置不足，对内部控制也缺乏持续性的有效监督。
　　
　　（3）内部审计定位不清，工作内容主要限于财务审计，并由财务审计延伸至相关内部控制，没有进行过专门的内部控制审计。内容不完整，作用有限。
　　
　　（4）内部审计主要侧重于事后监督，带有差错防弊特点，事前、事中监督不足，平时也较少与公司各单位沟通，不及时了解各单位经营管理中存在的问题并及时进行处理。
　　
　　（5）年度审计计划的制定未全面、系统考虑公司的战略目标和经营风险，带有一定的主观性和盲目性，难以有效发挥内部审计在内部控制和风险管理中的作用；

（6）内部审计程序和底稿系统化、规范化不足，普遍没有制定关于各种内部审计业务的操作指南，也没有使用完整的审计工作底稿，造成审计方案考虑不周全、审计取证不到位、审计分工不详细、审计人员操作不规范等问题；
　　
　　（7）公司领导对审计建议重视不够，对审计建议缺乏后续整改措施，不利于审计意见的落实和改进；
　　
　　二、         从事内部控制咨询的体会
　　
　　1.       高起点设计，低成本推进
　　
　　高起点设计就是要放眼世界，吸收国际内部控制的先进理念，先将内部控制框架建立起来，整个框架的设计水平要高，考虑的问题要全面。同时我们应该结合公司具体环境以及自身经营管理特点，找到现阶段存在突出问题和迫切需要解决问题的领域，选择某一目标或某一层面作为主线深入下去建立一个局域内部控制系统，有重点的局部实施，然后逐步在企业全局推广。
　　
　　在内部控制推进过程中，必须注意工作技巧 ，应通过广泛的造势和宣传使公司全体人员逐步被理解和接受。在涉及一些理解上、观念上的分歧，要充分协调，不要盲目求全求快，避免敷衍应付现象。要根据公司的具体承受能力，局部细化突破，不要过多纠缠细节，以免引起太多的对立，导致启动成本过高，影响整个框架的推进。
　　
　　对于国内上市公司来说，当前比较现实的选择是先建立健全一套以财务报告内部控制为核心的内部控制系统，这是因为公司的经营管理活动，归根结底要通过财务报告来反映，抓住了财务报告内部控制这条主线，在一定程度上也抓住了企业经营管理与内部控制的重心和主体。
　　
　　2.       尊重中整合、继承中发展
　　
　　在内部控制体系建设过程中，应对现有的管理制度、业务流程和职责分工、授权审批体系进行全面的梳理、诊断，在此基础上确定需要废止、更新、补充、维持的内部控制，在原有的工作基础上进行集成，在尊重中整合，在继承中发展，在实施中规范。而不是对现有的做法全面“推倒重来”，完全建立一套独立于现有管理体系的内部控制系统。这样不利于新建立的内部控制系统安全“落地”，不利于降低实施时的阻力，不利于将内部控制系统嵌入到日常的经营管理过程中去。
　　
　　3.       进行积极的沟通，争取领导的重视
　　
　　项目沟通过程中，与公司领导高层的沟通非常重要，公司领导的参与和充分重视，对项目成功起到决定作用。咨询人员必须向公司领导大力宣传内控，让领导能真正把内控看成公司的内生性需求，努力推动内控在公司建立并将内部控制与日常的经营管理结合在一起。如果领导不重视，或者不愿受到内部控制的约束，内部控制系统最后只能沦为挂在墙上的花架子。
　　
　　4.       没有内部控制是万万不能的，但内部控制也不是万能的
　　
　　在实践中，公司在咨询人员的推动、培训和不断的灌输下，其对内部控制的作用应该有了相当的认识，明白没有内部控制是万万不能的。但与此同时，其可能对内部控制开始寄予过高的厚望，希望通过一场猛烈的“内部控制整风运动”，来一次脱胎换骨，彻底改变公司的面貌，一次性解决公司运行中的所有问题。而实际上，无论多么先进的内部控制系统，只能为公司相关目标的实现提供合理保证而非绝对保证，内部控制存在以下固有局限性：内部控制的设计和运行受至于成本与效益原则;内部控制一般仅针对常规业务活动而设计;即使是设计完善的内部控制，也可能因执行人员的粗心大意、精力分散、判断失误以及对指令的误解而失效;内部控制可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效;内部控制可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效;内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效。咨询人员须在适当的时候对公司发热的内部控制观念适当予以“灭火”，免得“希望越大、失望越大”。
　　
　　5.       结合国际标准化组织（ISO）体系，参考ISO标准
　　
　　在内部控制建设的实践中，公司往往存在ISO质量体系等体系，咨询人员必须注意其相互之间的关系和衔接，不能抛开现有的管理体系，不能弄成两张皮。ISO系列管理是以流程的规范化和标准化为基础的国际标准管理体系。ISO体系的目的是执行结果的稳定性，如质量的稳定性。其应用的范围是业务流程，特别是那些重复性高的、大量进行的流程，如工业化生产等。在操作层面，ISO要求有四个组成部分：（1）质量手册，包括组织结构、职责权限、主要流程认定，用来统一思想。（2）程序文件，用来描述各个流程。（3）作业指导书，作为岗位工作过程的操作手册，涵盖所有流程。（4）记录，包括所有流程操作的记录。程序文件的制作以客户的最佳实践为准，并在执行过程中不断改进。因此，从目的、手段、应用范围看，公司中的ISO管理体系，是内部控制体系的一个局部的子体系。在对某一个业务流程，特别是大量重复性活动的流程，规划其内部控制体系的时候，可以考虑ISO的标准。

6.       牢记内部控制目标，保持中立立场
　　
　　在内部控制建设过程中，可能涉及组织结构的调整、资源的重新分配、责任的重新划分、流程和工作习惯的改变、利益的重组，而人一般都有一定的惯性和惰性，不太愿意改变现状，既得利益者更是不高兴自己掌握的资源受到调整。在项目的过程中，可能会受到这些人的阻挠和游说，这就要求我们应具有一定的政治敏感性。看清楚哪些阻力是主观的，哪些阻力是客观的。咨询人员应该保持中立的立场，一切工作以公司价值最大化为目标，牢记内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。脱离这些目标，就会误入歧途，制定出来的内部控制就不具有科学性和有用价值。
　　
　　7.        咨询报告等最终产品应注意形式
　　
　　对于内部控制咨询来说，诊断报告、内部控制制度、业务流程图等就是我们需要交付给客户的产品，我们在因地制宜、理论联系实际的基础上生产出来的最终产品，除了内容要务实外，对外在形式也应予以足够的重视。国内会计师事务所人员往往囿于做审计的思维和习惯，在做年度财务报表审计时，经常由于时间紧、任务重，在工作底稿的格式方面不太注意。造成在做咨询时，做出来的诊断报告等产品格式不规范、不统一，文字表述不准确、不清晰，前期的辛苦能力在这个阶段大打折扣。做咨询应有一种追求完美的心态，尽心尽力，力求完美，争取把“色香味俱全”、“秀外而慧中”的产品交付给客户。